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团队——改变一切的力量


转载    CPS中安网    叶晨   2011-04-07

现代商业社会,每个人都认为应该重视人才,但是只有从创业者走向企业家的人才可能对此有最深刻的体会。亚安最开始创业的时候只有三名员工,发展到今天,成为中国安防行业第一家上市企业,建立了广泛的渠道,拥有了良好的市场声誉--这一切,都源于我身后的优秀团队。我想对所有即将或已经走上经营之路的人说:团队,是唯一能够改变一切的力量,是你实现梦想的基础。

选用适合而不是最优秀的

通常情况下,在企业解决了生存问题、有了一定规模和资金,并且产生了强烈的发展欲望的时候,总会试图寻找“从优秀到卓越”的员工。但事实往往证明天才员工未必就尽如人意。亚安选择海外上市,目的之一就是希翼能吸引优秀人才加盟,这个目的确实达到了,大家当时也非常兴奋,结果是这些人才中的一部分,没能很好地实现他们的价值,最后也离开了,所以,在企业还不足够强大的时候,聘请过于高端的人才,就好像非要给电风扇安装上空调压缩机,即使装得上,电风扇还是只能转动,不会制冷。

有了这样的经历之后,大家总结,应该寻找适当的人才,而适当的未必是最优秀的。现在我选人坚持两个原则:一是员工喜爱,二是员工适宜。“兴趣是最好的老师”,一个人从事自己喜爱的工作,会自发地投入最大的激情,发挥最大的潜力,这种源自内心的力量可能比激励、考核种种手段的效果好上很多倍。但如果只是喜爱,而员工本身的能力、素质、性格等不适合所从事的岗位,同样不能满足企业发展的需求,也不能发挥个人的价值,所以这两点是缺一不可的。只要符合这两点,我就认为他能够胜任这个岗位,而不必一定是MBA,或做过著名跨国企业的重要职位。

相信你的员工是人才

和大家分享一个观点:如果你相信你的员工是人才,那么他就会表现得像个人才,如果你不相信他的能力,他永远也不会成为人才--起码在你的企业他不会。这体现了中国一个流传久远的观念:“疑人不用,用人不疑”。如果已经任用了适合的员工,就要给他合理的空间去施展他的才能,你一定会观察,但不能去限制。你信任的目光投射到他身上,对他而言会是比阳光更灿烂的鼓舞,他会调集所有的能量和资源努力打拼,以期不辜负你的信任,很多时间,信任的力量会远远强于薪资的激励。

亚安在最初发展的时候,还不具备聘请高端人才的条件,可以说,当时员工的起点大多是比较低的。但是今天,他们中的一些人,已经做到了地区总经理或企业总监的级别,是他们特别聪明吗?事实上比他们聪明的人有很多很多,但我相信他们的能力,他们自己也相信,他们勤奋、努力,和企业共同经历了多年的风风雨雨、共同成长,没有离开,现在,他们都非常出色,是不折不扣的人才。

始终依赖并关注员工

一个企业要生存,乃至发展壮大,靠的是什么?技术?产品?渠道?品牌?资金?都没错,但以上所有这些,都来源于员工,没有员工就什么都没有。很多企业总是抱怨创新过程中所碰到的问题,它们不知道如何实现目标,原因是它们没有倾听员工的意见。在亚安,无论是哪个层面的决策,大家都乐于听取员工的意见,即使有些时候这些意见可能未被采用,但它带来的启发同样是非常有价值的。民间谚语“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”,流传多年,不无道理,即使再强大的人,也难免有局限性,所以哪怕是抛开了实行层面的意义,企业的决策、战略等等,也是要依赖员工的。

怎样使员工能够持续、稳定地“被依赖”?要长久地“关注”员工,关注有好几层含义,其一是注重,注重员工在工作上的表现。这个注重不是指考核,因为考核是量化的,为了考核的便利,通常工作被人为地划成了几大块,公认最容易考核的销售人员,考核的指标一般就是一个固定时间段内(如月度)的销售额,利润,回款,但这几个方面其实并不足以反映一个销售人员工作的努力程度、思考的深度乃至对企业的长远贡献:不同区域的销售工作难度可能大相径庭,和当地经济发展水平、政策倾向、产品接受程度、企业在本地的市场开发状况等都有关系。比如某个业务员业绩谈不上好,但他身处的地区可能还是一块安防“处女地”,他花了大量的时间调研本地区的市场特点,寻找打开市场的缺口,大量地拜访客户,并与有实力的客户建立了初步关系--从企业长远利益的层面来看,这些可能比业绩有意义得多,所以仅仅依赖考核是不能够完全反映出员工的工作表现的。大家谈的注重,要求每个部门主管都要具备人力资源的思考方式和战略眼光,能够通过观察,谈话,汇报,监督,检查等种种手段看到员工的真正表现,使那些设身处地为企业根本利益着想、尽心尽责的员工得到相应的鼓励和回报。

其二是关心,关心员工工作范围以外的东西。因为没有任何人能够把工作和生活完全分割开,生活和工作势必是相互影响的。我从来不会要求员工放弃生活而只顾工作,任何违反人性的要求都不会得到真正的敬重。相反,我一直提倡的是快乐生活:成功的事业,美满的家庭,睡一个好觉。这几个方面是相辅相成的,任何一个出了问题,都会影响其他。我很了解企业中高层员工的背景特点,同时我也要求管理人员了解基层员工,一旦员工的生活发生什么重大变化,企业都会通力协助解决,只有解决了后顾之忧,才可能安心工作。而很多对个人而言的大问题,对企业来讲可能是小问题,大家也具备解决的能力。

其三是关注,关注员工的成长。企业可能从幼苗长成参天大树,员工也一样。前面我讲了要相信你任用的员工是人才,但不是仅仅相信一下就可以了,你还要持续关注他的成长,在他完全能够胜任现有工作的时候,可以考虑他的晋升,也许暂时他不具备晋升的条件,就应该给他创造各种机会,锻炼各方面的能力,以期实现他在职业上的成长和跨越。这样起码有两个好处,一是为企业培养了人才,二是员工总是觉得上面还有他够不到的果子,这样他才会始终保持提升的激情和动力。

消除一个误解

前面讲的这些可能容易使大家产生误解--人才只能内部培养,不能从外聘任,不能搞所谓的“空降兵”,其实并非如此,企业在不同的时期,有不同的发展需求,人才战略自然也会有所不同,而且这与内部的培养激励也不是对立的--空降兵也需要培养和关注。对于聘请高端人才,我也有两点见解:

其一,共赢是基础。商业社会最显著的特点是契约,契约即合作,合作的基础是共赢。企业聘请人才,本质上也是一种合作,要将企业的发展计划与个人的职业规划都拿出来,找到发展利益上的共同点,这样自然就会拥有牢固的基础,合作成功的可能性将大大加强。

其二,要注重学问的共通。很多高端人才不适应企业,原因都出自学问不能融合。既然称为高端人才,不仅仅指实力,其价值观基本已经固定,企业的学问更不可能短时间改变,如果这两方不能互相认同,合作肯定无法长久,因为对高端人才来讲,他注重的绝不只是薪水。所以在聘任之初,互相认清学问是非常重要的。

叶晨      天津市亚安科技电子有限企业总经理




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