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工业企业战略远东电缆的变奏曲


转载    价值中国    叶敦明   2011-02-12

  工业企业战略在有些人眼中,还只是跨国企业和国内大型企业的盘中餐,很多中小工业企业关注度都还比较低。然而,工业企业最容易受到世界经济变化、政策法规调整、上下游产业链波动的直接冲击,可谓是春江水暖鸭先知,又岂能置身于战略之外去勾画企业的发展蓝图呢?


  国内的工业企业大多数还处于规模扩张的战略初始阶段,面临着同质化竞争的巨大压力:从产品模仿、技术跟随,到客户抢夺、渠道招商蜂拥而上。沙丁鱼罐头一样的狭窄市场竞争空间,想要抽身而出、奔向自由呼吸的专享战略区间,竟是何等之难。战略的本意,是给企业找到一条符合自己能力和目标的发展道路,是企业经营的纲领,有效期短则1年,长则3-5年。就目前国内的工业企业而言,大多数战略时效性都在1年之内,基本上等于年度营销规划,其战略思考面、谋略的深度、价值链的整合度,都还是以内部为基点、外部为补充的内向化思维。


  工业企业是国民经济的基础产业,产业经济与宏观经济的关系密切,30年来的国内工业企业战略进化史,可以用三个波次来简单归纳。这三个波次也是一个工业企业壮大的常规路径,包括远东电缆在内的中国企业,就是沿着这种从外延式简单扩张,升级到如今的内涵式价值增长。


  第一波:产品线发展带动的规模优势。这是一种典型内在发展方式,借助自身经验曲线、规模采购、销售成本的优势积累,达到薄利多销的赢利模式。这个时期的品牌模式则为企业品牌,产品线翼下的产品品牌基本上纳入到企业品牌中,只有强势的产品品牌才可以独立操作,从而体现集约化的规模优势。


  第二波:核心技术研发促动的利润提升。工业企业的生产规模扩张之后,随之而来的则是销售规模的发展,这种规模化优势为工业企业掘得第一桶金。从跟随者起步,到行业的领先者,一个工业企业也在经历量变到质量的转型阶段,而技术研发带动的产品升级和营销升位则是关键点。这个时期的品牌模式则为行业品牌,品牌营销也从企业的单向推荐方式发展到双向选择的主动方式。


  第三波:多元化经营形成的产业链优势。国内的工业企业有一个共性,在取得行业优势之后都会积极开展多元化业务,本分一点的走核心多元化之路,打通行业上下游资本,形成相当优势的产业链竞争优势,并积极开拓国际市场;而想走捷径的则会选择散点式多元化,房地产等暴利、转身快的行业会是首选。散点式多元化也有着一个美好的说辞:从副业中多多赚取快钱,推动主业稳健发展。这个时期的品牌模式则是社会品牌,突破单个行业的束缚、进入社会公众的眼球,既是目标客户群扩大的需要,更是吸引各个地方政府、投资方等利益关联着的最直接方式。


  有一家工业企业,其规模也就在100亿左右,在硕大无朋的中国500强企业阵营中,也并不显得出众。然而,其发展历程与上述三个波次有着非常紧密的关联,除此之外,它自身拥有着非常显著的独特个性,一个企业身上就浓缩了民企和国企的发展脉络,它,就是远东电缆。作为近几年声名鹊起的工业企业,远东电缆也有着三个明显的自我发展特征:1、尽享三个波次的内涵式收益,尽显民营企业的发展渴望;2、游刃于体制之间的政策收益,尽享国企和民企的双重身份的切换优势;3、产业领先的品牌效应X资本经营的杠杆效应。可以说,考量远东电缆的企业战略,要用企业、行业和社会的三结合的方式,才能更为透彻地辨析它的发展内在逻辑和外在机遇。


  一、四次改制,尽显改革弄潮儿本色


  体制身份,往往注定了国内企业的先发优势。远东电缆从民营企业起家,中间经过了多轮身份变更,而且每一次都契合了经济大格局的变化节奏,可谓是顺天时、得天意。相比那些为企业体制改革付出重大牺牲的前辈企业家们,远东电缆的蒋锡培算是不可多得的体制幸运儿,五次改制,越改越活,远东电缆的麻雀变凤凰,就是经由这五次恰逢其时的企业体制改革。


  1、第一次改制:民企带上镇办企业红帽子,抢得自身之外的政策资源。


  远东电缆起家于1990年,凭借蒋锡培自筹的180万资金,不到短短2年经营规模就突破1800万元。然而,当时的电缆行业还是被国企把控,民营企业要想发展壮大,首先就要想办法分享一部分垄断性政策资源。1992年邓小平的南巡讲话,给苏南的乡镇企业带来的新的活力,远东电缆顺势与当地乡政府达成改制经营协议。戴上了红帽子的远东电缆,1994年销售额就一举突破亿元大关,企业名称也由范道电工塑料厂改为无锡远东(集团)股份有限企业。


  2、第二次改制:干干脆脆去掉红帽子,员工持股为资金短缺雪中送炭。


  镇办企业虽有体制的优势,员工的积极性却不高,再加上快速发展导致的资金短缺、同行业滥用价格杀手锏,远东电缆的前行速度又一次受到了制约。苏南的地方政府就是眼光远大,他们于1994年主动提出镇办改回到民办,以释放企业经营的内在活力。员工变股东,加油又添财,内部认股带来[NextPage]了4500万元的宝贵资金,远东及时从国外引进先进的生产和检查设备,开发生产中高压交流电缆等技术含量高、市场潜力大的产品,使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长,从而把很多同行远远地甩在后面。


  3、第三次改制:VIP客户变股东,远东电缆搭上央企多元化扩张的快车。


  远东电缆经由二次改制,企业竞争力得到了相当的发展,然而身陷无数中小电缆企业的包围圈,远东电缆的产品结构和客户结构都需要来一次彻底的改变。好事就发生在1996年。不知道是上天的眷顾,还是蒋锡培超凡的个人魅力,居然把中国华能、中国华电、国家电网、江苏省电力等国字号电缆关联企业,一个一个地变成了新远东的大股东。资金不愁了,高端客户也不用愁了,远东电缆迅速成长为电缆行业的龙头老大。


  4、第四次改制:享尽国企种种利益之后,一个崭新的民企集团诞生了。


  大型国企的帽子真是好,而且一戴就是5年。国企、民企的混合所有制也给经营带来了不小的制约,眼看着企业就要大而无当之际,改革的春风又一次幸运地吹拂到远东人的脸上。2001年,电力行业的央企们纷纷开展主业与辅业分离的做法,让远东电缆又一次回到了自己人的手中。远东电缆明晰了产权制度,健全了董事会、监事会,并且成立了新的江苏远东集团有限企业,这下总算如愿以偿地变成了真正的民营企业集团。


  远东电缆的第一、第二次改制,主要是以外延式发展为主导的规模化扩张,符合工业企业三波次发展的第一波。第三、第四次改制则是以内涵式发展为主导的内质优化型增长,符合工业企业三波次发展的第二波。远东在立足电缆主业的基础上,也毫无悬念地染指房地产、保险、基金等多元化产业,取得了不俗的战果。大发展需要大资金,远东电缆需要从产业经营跃升到资本整合的新高度,这一次他们还能如愿以偿吗?


  二、杠杆经营高手,电缆大王变成资本猎手


  专注于电缆主业发展的同时,远东电缆还一直或深或浅地涉足其他领域投资。从收购三普药业,投资无锡尚德,投资高燃等“80后”一代,到2006年通过试水私募股权投资、正式确立“主业+基金”的经营战略,远东电缆走过了一条与国内市场经济运行节奏高度吻合的发展道路。一个产业领先企业转身为资本猎手,也为众多的国内工业企业的经营战略提供了成长的范本。


  1、资本经营,企业赢利模式转变的契机


  在长三角和珠三角地区,有不少工业企业都在思索一个共同的问题:自己的主业还能走多远?融资上市,一时间成为了众人争相涌入的阳关道。远东电缆巧借青海第一家上市企业三普药业的空壳,把自己的优势电缆板块悉数装入,撑起了三普药业的新天地。而后,他们就派任了精英管理团队,前前后后投入了4个亿资金加以全面改造,仅2006年三普药业的主业务增长就达到空前的24%。


  远东电缆的借壳上市,解决了企业低成本融资的源头问题,为远东电缆的超高压电缆、特种电缆和碳纤维技术研发注入了巨大的活力。有了资本支撑的远东电缆,也从规模优先转变成技术领先的行业巨头。可以说,资本给了产业一次再造的良机,从根本上改变了远东电缆的赢利模式。


  2、“主业+基金”的运作模式,突破工业企业发展的天花板。


  在国内,资本相当长一段时间内还是一个稀缺资源,远东电缆这一次选择了基金发展模式,因为源源不断的拟上市企业,给了基金运作足够宽敞的施展空间。远东电缆跳出了狭窄的产业经营思维,他们认为在适当的时候将财富的创造与财富的管理分开,并将所得资金进行适当的重新配置,是一种预防资金缩水的有效策略。


  远东有意投资的几个项目,比如江苏绿叶化工、云南维和药业等,都与电缆主业几无关联。因此需要成立针对性的战略发展部,专门运作私募基金项目。从体制改变的灵活转身,到资本经营的如鱼得水,再到基金运作的适时介入,远东电缆上演了一出中国式企业发展之路。与之形成鲜明对比的则是HUAWEI,他们一如既往地专注于自己的行业,并在国际化市场尽展自己的远大抱负。然而,绝大多数工业企业还是难以坚守如此苛刻的专业主义的,机会的引诱还在主导者他们的发展思路,远东电缆就是一个典型的代表。


  3、产业资本的转移,难以成为制造业集体突围的出口。


  远东集团的资本经营还处在试水阶段,依然保留着浓重的理性投资色彩,他们打破了大多数投资家的绝对掌控的惯例,不重控股,只重参与。远东集团的多元化经营虽涉及多个行业,但是5年之内绝不会在再跨进电缆之外的另一个主业进行具体经营。谈到电缆产业与资本经营的关系时,蒋锡培说道:“电缆行业市场环境的压力越来越大,低水平同质化和无序竞争正在抑制整体行业的发展水平与利润空间。未来十年内,中国将会有三分之一以上的电缆企业消失。因此,除了加强发展自身主业,[NextPage]也必须要找到新的利润增长点。”


  前几年,有一帮20多岁的富二代积聚上海做VC,他们明显地流露出对父辈白手起家的加工制造业的“厌弃”,试图从资本领域试水,慢慢地把产业资本转移到资本经营中,依靠时代赋予的新机会打出自己的一片天空。子不承父业,究竟是工业企业走到了产业的末路,还是发现了资本市场的新大陆呢?远东集团较为理性的脚踩两只船,也许是主业优势尚存的工业企业的一个可借鉴之路。但那些规模相对弱小、技术研发能较为明显的新秀企业,我看还是先干好本业再说。


  三、多元化经营,昂首挺进高利润区


  是走GREE、HUAWEI的专业化路线,还是走海尔、联想的多元化路线,这是一个时下争论最为激烈的话题。若是从短期赢利来看,多元化的诱惑的确很大,但若是从国际化角度看待中国企业的竞争力,就会心痛地发现自己离国际领先企业的距离越来越大。


  工业企业也是如此,之所以义无反顾地扑向多元化的熊熊火焰,除了企业自身短视和逐利本能之外,还有两个客观原因。第一,就是垄断性的经济体制,会隔一段时间释放出一些相对自由的竞争空间,谁能抓住机会就可赢得胜利,比如房地产、汽车以及绿色能源行业。第二,则是国内还没有真正的市场全覆盖型企业,加上经济的断层发展格局带来的暂时性竞争空白,所以很多工业企业尚能偏安一隅,靠着自己的实力或者关系继续存活下去。


  远东电缆的多元化触角伸得很长,已经形成电线电缆、医药、房地产、投资等四大产业联动发展的战略格局。对于处在快速成长期的工业企业而言,当产业机会大于内部经营机会时,鸡蛋放在几个篮子里是明智的,而此时的经营能力则是成败的关键。远东电缆深知自己的管理能力局限性,所以把主要精力依然放在电线电缆主业中,而新产业进入的方式则以参股为主,同时,人员规模壮大之后的集团化经营还需要规范的制度化治理,从而保障多元化经营始终处在可控制状态中。


  远东电缆的发展变奏曲之所以曲曲高昂,主因在于节奏点把握的恰到好处,无论是处理内部的产权问题,还是外部多元化投资管理,远东电缆都显示出不同凡响的战略素养。一个工业企业的战略成败,最主要就是解决两个核心问题:企业赢利模式、工业企业战略三件套。企业赢利模式是目标,战略三件套则为分析决策的思维模型,在叶敦明多年的工业企业营销咨询实践中,这两件宝器可是起了不小的作用。关注工业企业战略的企业经营者,就需要对这两个战略主题进行较为深入的实战研究和具体运用。
 





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